星巴克保卫三空间湖南海绵胶价格

星巴克的新 CEO，想让你整天都待在咖啡馆

正在转型中的星巴克，不久前宣布设立个特别的职位，CTO（Chief Transformation Officer），席转型官，没错，不是席技术官，来继续动公司的变革。

2024 年 9 月，星巴克宣布换帅，有餐饮业转型大师之称的布莱恩 · 尼科尔（Brian Niccol）出任 CEO。

现在转型大师为自己添加了位 CTO。

其实，在尼科尔的带下，星巴克正在改变，是星巴克引以为傲的"三空间"。

早餐时段直是星巴克的传统优势，而出身餐饮行业的新 CEO，现在恨不能让顾客整天都待在咖啡店里。

今年的业务是下午时段。为此，从年初开始，星巴克就放出风声，要调整菜单和店内氛围，来提升下午的人流量。

"这是巨大的上升空间。"尼科尔说。

这只是他对星巴克门店做出改进的小部分，出名的调整是他在上任之初，取消了费厕所"福利"，要求那些想在其门店逗留或使用洗手间的顾客先消费。

或者说，尼科尔正在努力提升自己门店的坪。

股东们应该喜欢这个调整。但在星巴克知名的创始人、几度出任 CEO 的霍华德 · 舒尔茨（Howard Schultz）嘴里，你很难听到"星巴克"与坪、时段这样的词同时出现，它被认为拥有不可被量化的文化价值。

星巴克直认为自己的门店，是生活、工作之外的"三空间"，承载星巴克的商业模式，以及基石。

改变这样牢固的传统很艰难。作为公认的转型大师，尼科尔在星巴克的进展远不如此前两个东那样顺利。

但尼科尔很强势。

重新定义三空间

在舒尔茨眼里，三空间不需要重新定义。

2025 年 6 月，在上任 9 个月后，尼科尔和舒尔茨在星巴克力体验活动上做了次对谈。

尼科尔上来，就问了三空间在当下的意义。舒尔茨回应称，在全球存在焦虑和不确定的当下，星巴克作为社区支柱的角比以往任何时候都为重要。

舒尔茨说，三空间不需要重新定义，而是代表了"我们是谁"，"全世界的人们都在渴望人与人之间的联系 ...... 我们是充满人化的公司。我们人际联系，这都要归功于你们所有人和你们所代表的人们。"

他们没有就这个话题继续展开，也许对于舒尔茨来说，这个问题根本就不需要讨论。

他还在对谈中，着赞了尼科尔的"重返星巴克"战略，说自己听到" Back to Starbucks "时兴到"在客厅翻了个跟头"。

这是舒尔茨对尼科尔明确的次支持湖南海绵胶价格。

尼科尔的重返星巴克计划，主要包括重塑、赢回早峰体验、重塑三空间以及成为售业佳雇主四项内容。

从具体措施来看，论是精简菜单（去掉 30 的 SKU）、取消植物奶附加费还是关闭低门店，都是围绕着让三空间良运转这主题。

实际上，曾经以福利著称的星巴克，当年突然陷入劳资矛盾中，背后的根源也是由于门店运营问题。

在尼科尔之前，星巴克允许顾客度客制化点餐，从咖啡豆种类、奶类选择到糖浆、冷泡、奶泡等各种添加物，几乎每个环节都能根据个人喜好调整，设计初衷当然是为了努力满足消费者多样化的需求，让人们在每次购买中都能体验到星巴克自豪的个化服务。

有人统计过，这样的自由组，能够组出过 17 万种饮料。 丰富的客制化需求，提了客单价，但也让饮料制作过程复杂，员工不堪重负。

尼科尔还慷慨地把调味品篮子重新拿到柜台前面，让顾客自由取用。其实也是为了降低员工负担，此前顾客想在饮品中添加牛奶或糖，都须向咖啡师询问、索要。

回归咖啡馆体验面，为了解决顾客等候时间过长，计划将定制饮品交付时间压缩至 4 分钟以内）。

总之，尼科尔是要在全美逾 1.7 万门店实现：在温馨的咖啡店环境中，以快餐般的速度为顾客提供价位的特饮品。

为了重塑三空间的氛围，除了关闭费厕所，尼科尔还要求咖啡师与顾客有眼交流，以及须在杯子上手写祝福语。

尼科尔被华尔街称为"餐饮界救火队长"，此前成功操盘 Taco Bell 增长和 Chipotle 翻身，星巴克董事会也相信他能"重塑运营 + 修复文化"。

他在星巴克有着非常闪亮的登场，市场用真金白银表示过信心。2024 年 8 底，任命经公布，星巴克当时收盘大涨 24.5，报 95.9 美元 / 股，创下 1992 年上市以来大单日涨幅。到 2025 年初，股价甚至站上 117 美元的位。

个"烂摊子"

不知道出于怎样的考虑，星巴克直没有培养 CEO 的传统，此前星巴克的 CEO 直在舒尔茨和"外人"之间轮换。

在过去的近 40 年里，舒尔茨曾三次挽救过星巴克。次是 1987 年，将星巴克从咖啡豆转型为咖啡店；二次是 2008 年的金融危机，他再次出任 CEO，带星巴克重返星巴克，这任他干到了 2017 年。

某种意义上，尼科尔正是来收拾舒尔茨留下的"烂摊子"。

2022 年 3 月，年近 70 的舒尔茨三次出任星巴克 CEO。创始人回归般意味着公司遇到了空前困难，这次星巴克遇到的问题有些特殊，主要是劳资矛盾。

曾经星巴克的员工福利向有着很的口碑，他们不靠工会，而是靠公司内部涨薪和社保来为员工提供保障。但是，当时星巴克开始工会化，对于舒尔茨来说，这对是破坏了星巴克的传统。

事情的起因也不复杂，就是有些员工认为星巴克不再能给员工提供足够的福利了。据当地业内媒体报道，从 2016 年开始，每年工资涨幅小了很多，而每个门店配备的店员则逐渐减少。

舒尔茨并不想亲自解决这个问题，他的任务是为星巴克挑选个 CEO，来完成这个任务。半年后，他选中了拉克斯曼 · 纳拉辛汉（Laxman Narasimhan），前杜蕾斯母公司利洁时集团 CEO。

按照传统，拉克斯曼 · 纳拉辛汉为自己选了中文名纳思瀚。纳思瀚成为星巴克"短命"的 CEO，仅 17 个月后就不得不辞职。

纳思瀚任内，星巴克在投资了咖啡创新产业园

在他任内湖南海绵胶价格，星巴克罕见地在美国市场起了价格战，牺牲了利润但并没有把顾客拉进店内。2024 年 Q2，星巴克净营收入下滑 2，净利润大幅下滑 15，美国市场同店增长也下滑了 3。

纳思瀚如此激进，主要是因为他上任时发布了宏伟的"三年计划"。其中重要的目标就是加速全球扩张，目标 2030 年全球门店达 5.5 万。

舒尔茨在选定纳思瀚后，PVC管道管件粘结胶曾和他共同工作了半年之久，那么，这个增长来解决问题的规划，并非是纳思瀚个人的想法。

虽然没有舒尔茨的亲自操盘，但纳思瀚的努力，相信已经让所有星巴克的股东们看清个问题：现在已经不是星巴克能够任意扩张的时代。

转型很难

以 1 亿美元的薪酬（其中很大部分是为了补偿他离开 Chipotle 所遭受的损失）挖来的 CEO 尼科尔，上任就宣布了重返星巴克计划。

这个计划执行年多后，果没有马上被外界认可。

尼科尔只是短暂地被资本市场了下。去年年底，Yahoo Finance 将莱恩 · 尼科尔列为年度差 CEO，而且是食品类的名。

怎么说呢，尼科尔的计划，单拎出来哪条，都没有问题，问题是星巴克的运行模式仿佛种"屎山代码"，任何点新改变，都会致整个系统宕机。

比如，为了用餐环境，尼科尔要求店员恢复星巴克的传统作法：咖啡师还需在递送饮品时问候顾客并进行眼的接触，同时还要在每个杯子上写句真诚的留言。

在尼科尔来到星巴克时，咖啡师已经习惯了把印出来的订单贴到杯子上。

为什么要用马克笔手写留言呢？这个确实是传统，因为那时咖啡师只能手写顾客姓名。但手写需要祝福需要时间，这在订单堆积的时候，对会让店员崩溃。

当然也会增加顾客的等餐时间。再加上尼科尔到任，就取消了前任的各种买赠等折扣，薅不到羊毛，老顾客也抱怨起来。

《纽约 · 时报》在去年的报道中，认为这场"旋风式改革既得罪了员工，也惹怒了顾客"。

如果说这场改革有什么亮，那就是旋风式解决了难题。

在尼科尔上任时，外界大的担心就是他没有跨国公司的工作经验，恐怕难以处理市场的问题，但是，他确实解决了这个问题。

今年 4 月，星巴克把业务控股权给了博裕资本，搞不定的业务不如直接掉。

这体现了尼科尔强势的面。管团队的变化，也能体现出这点，在他执掌星巴克这不到两年的时间，北美业务的负责人已经换了批，包括席执行官、总裁、席供应官等等。其中不少人，都是他的前同事。

而且又增加了席转型官，来跨职能转型，提升率和客户体验。

现在加速转型可能是个适的时机。自 2026 财年三季度起，星巴克售业务将出表，停止按季度披露市场的收入和同店销售数据，星巴克的数据变得加有说服力。

星巴克 2026 年二季度业绩各面表现亮眼：美国同类门店销售连续三季度实现增长，北美市场增长 7，净收入增长 9；且 2026 年指引预计将有多增长。除了由于运营成本上升致营业利润率小幅下滑让成绩单看起来有些复杂。

重要的是，直对董事会有强大影响力的舒尔茨，已经不会对他的转型构成威胁。

今年 3 月，舒尔茨 LinkedIn 官宣将庭住址及族办公室从西雅图迁往佛罗里达州迈阿密，在人生的退休阶段，和人起享受南佛州的阳光和海滨。

几千公里的距离，足以形成物理隔离。

沉重的资产

舒尔茨不愿把三空间和率挂钩。毕竟星巴克的初商业模式，就定位于强调咖啡师手工制作、注重文化氛围，价格也远于便利店咖啡。星巴克的卓越之处，在于全美国遍地可见 1 美元的咖啡的时候，成功聚集了愿意为价咖啡买单的客户。这相当于要把大米饭出牛肉的价格。

但是，几十年过去，顾客的选择多了起来。

美国国咖啡协会（NCA）去年发布的报告显示，精品咖啡的消费量过去十几年持续增长，从 2011 年以来增长了 84。与此同时，用咖啡机也在稳步增长，在美国庭的渗透率已经过六成，报告显示精品咖啡饮用者中有 74 是在里自制。

很多顾客选择星巴克的理由也和 40 年前不同。2005 年，英国经济学蒂姆 · 哈福德在《谁赚走了你的咖啡钱》中指出，星巴克之所以有相当可观的利润空间，不靠咖啡质量，也不靠员工服务，核心秘诀只有个：地段，地段，还是地段。

或者说，星巴克也很难靠价格战取得增长，当然消费者可能不会直接那么说。

从股价来看，市场对于尼科尔的成绩也还在考察中。从尼科尔真正开始自己的 CEO 工作后，股价又开始持续下行，到现在又回到了 95 美元左右，相比他上任后的点下滑近 20 左右。

星巴克的选择空间其实十分有限。

在率这条路上，论如何也追不上瑞幸这样快取模式为主的对手（就实行网上订单与堂食分区），因为三空间的拥堵点在于咖啡师，线上订单再多，也很难真正提升坪。

在精品化和店内体验这条路上，拥有万多门店的全球，也追不上本地咖啡馆。

不过，尼科尔还有很多办法在来运营率。他之前暗示将继续产品创新，比如改良糕点。同时，将小批量对美国门店进行改造，重新增加座位数及其他小调整，如舒适的照明。

不久前，星巴克公布了内部数据，到今年 2 月到 5 月，下午的进店人流有了显著增长，冰摇果咖成为下午受欢迎的饮品。

那么，尼科尔能把消费者全天都留在星巴克吗？或者说，星巴克是不是还可以继续扩展时段，比如日咖夜酒甚至午餐、晚餐？

星巴克的门店什么都能，但问题是如何改变顾客的消费心智，谁会去星巴克吃正餐呢？

如果要把顾客吸引到店里吃晚餐，需要什么样的菜单和氛围，这样的调整会不会和咖啡消费冲突？

去年 5 月，尼科尔在 Fast Company 创新节，就表示非常羡慕瑞幸。"他们（指瑞幸）可能做得非常好的点，就是产品创新的速度令人难以置信。"

但他也指出星巴克的模式不同。

"他们把这个应用（指线上下单）变成了你与那个业务互动的唯式，做得很有趣。这是种不同的法。我觉得这不是我们正确的做法。"

他强调星巴克致力于提升店内体验和舒适度，而非纯数字互动。

或者说，正是由于要坚守三空间，星巴克可以容纳的创新带宽其实非常有限。相关词条:管道保温施工     塑料挤出设备     预应力钢绞线    玻璃棉厂家    保温护角专用胶

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