阿里海绵胶 “赌徒”马斯克和他的23条思维原理

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这 23 条思维原理，不是让你成为他，而是让你在下次决策时多个选项——用"赌徒"马斯克的式，找到那个别人看不见的解。

摘编 | 中信出版

来源 | 中信出版

6 月 23 日 -25 日，十七届夏季达沃斯论坛在大连举行。

这是夏季达沃斯论坛这项盛会落户的 20 个年头。在全球经济复苏乏力、地缘冲突频发的背景下，本届论坛以"规模化创新"为主题，聚焦创新如何成为驱动世界经济增长的核心引擎，为社会携手应对挑战、共谋发展提供重要对话平台。

2026 年 6 月，SpaceX 完成 750 亿美元 IPO，埃隆 · 马斯克成为人类历史上位个人净资产突破万亿美元的富豪。但过去十几年，他经历过特斯拉濒临破产、火箭接连爆炸、特闹剧、广告主集体撤离——每次都被断言"这次真的完了"，每次他都挺了过来，然后变得大。

在这背后，马斯克得以穿越周期，靠的是什么？在他的商业版图之下，埋藏着哪些可以追溯的底层思维法则？

近，中信出版社出的《马斯克原理》书，或许可以揭开答案的角。这本书次将马斯克 20 年间的思维碎片系统化为 69 条可操作的原则，剥离出马斯克成功背后的套"思维式"。

这是套经过验证的决策操作系统，而且与书组套的 BookSkills，同时把这些原则做成了份可交互的思维陪练。论是掌管千亿市值的企业，还是正在寻找破局之路的管理者，这本书和这套 BookSkills 的价值在于：

当你遇到困惑时，可以多个选择："如果用马斯克的式思考这个问题，会有什么新的解法？"

以下是我们挑选的 23 条马斯克的思维式和行事风格：

1.   用物理学定律对抗"经验惯"

通常，在大多数企业的会议室里，常听到的问题是："行业惯例是什么？""竞争对手怎么做？"这是条隐形的认知锁链——默认了现状的理，将商业竞争锁定在"边际改进"的维度上。你问百个 CEO，九十九个都在做"类比理"：别人这么做，我也这么做；行业这么定，我也这么定。

马斯克的做法不同。他问的是："这件事在物理上行得通吗？"

2015 年 12 月，猎鹰 9 号发射倒计时进入后分钟，工程师发现间有液氧泄漏，要求叫停。马斯克停顿了几秒——快速评估了物理风险：有风险，但很小——"别管它，发射继续。"发射成功了。多年后容科萨看录像时说："我以为他做了快速而复杂的计，但事实上他只是耸了耸肩。他在物理学面有种先验的直觉。"

这种直觉不是天赋，是训练的结果。马斯克反复叮嘱团队："唯要遵守的规则就是物理学定律能出来的规则，其他切都只是建议。"

这意味着，当下次有人对你说"这不可能"时，先别急着接受。追问句：这是物理学上不可能，还是"行业惯例"让我觉得不可能？多数时候，答案是后者。

2.   拆解到"基本元素"

我们看到，大多数 CEO 的"降本增"路径度相似：找供应商压价、裁员、预——所有动作都在现有框架内进行。他们做的是"在既定边界内优化"。

而马斯克的式是把产品拆解到基本的元素，从那里重新开始理。两种路径之间，隔着个维度的差距。

在特斯拉早期，储能电池市场价格是每千瓦时 600 美元。整个汽车行业视此为"既定事实"——供应商报价如此，行业惯例如此，没有人追问为什么。马斯克追问的是："电池由什么材料构成？锂、镍、钴、铝、电解液——这些材料在现货市场上多少钱？"答案：每千瓦时仅需 80 美元。

600 美元是"市场价"，80 美元是"物理学价"。两者之间的 520 美元差额，不是技术鸿沟，是认知鸿沟。大多数 CEO 在"降本增"，马斯克在消灭认知溢价。

所以，下次当你面对个"既定的成本"时，或许可以动手拆解次——把产品散到原子层面，然后重新计。你可能会发现，多数"理"的价格，其实毫不理。

3.   计"白痴指数"

马斯克有个经典概念叫"白痴指数"——制成品的成本比其基础材料的成本多少倍。他的原话毫不客气："如果你做的东西白痴指数很，那你就是个白痴。"

2002 年，马斯克去俄罗斯买火箭，对开价每枚 1800 万美元。谈判陷入僵局时，对甚至向他吐了口水。在返程飞机上，愤怒的马斯克开笔记本电脑，开始做件让同行者嘲笑的事——用电子表格拆解火箭的物料清单：碳纤维多少钱吨？金属金多少钱公斤？燃料、阀门、航电设备……每项材料的单位成本乘以所需数量，加总。结果是：枚火箭的制成品成本，是其原材料成本的至少 50 倍。于是他决定自己造火箭。

SpaceX   的选择是，"将火箭的白痴指数从 50 倍压缩到接近物理限"。几年后，SpaceX 内部完成了 70 的部件制造。在当时的传统航空行业，这是个近乎狂的数字。

可以说阿里海绵胶 ，白痴指数是你手中的把尺子。用它量量你的核心产品——那些指数的环节，往往就是创新空间大的地。

4.   先假设自己是错的

大多数 CEO 习惯于捍卫自己的判断——会议室里的争论，往往不是寻找真相，而是证明"我是对的"。马斯克的做法截然相反：先假设自己是错的，然后不断修正。

这是种认知策略。心理学上称为"主动的认知失调"——只有当你主动寻找自己判断中的漏洞时，才可能真正看到被忽略的变量。马斯克在次内部会议上说："如果你不能在 30 分钟内找到自己理中的三个漏洞，说明你没有认真思考。"

在 SpaceX，每当工程师提出个案时，马斯克的反应不是"这很好"，而是"这哪里可能出错？"他把"证伪"变成了组织的默认操作模式。

所以，下次做重大决策前，不妨给自己 30 分钟，门列出"如果我是错的，可能的原因是什么"。而这个简单的动作，有可能会改变你的决策质量。

5.   用"有用"衡量成功，而非财富

"企业本质上并不钱。"这句话从马斯克口中说出来，很多人可能不信。但他的行为确实证明了：财富只是图景实现的产品，而从来不是目标本身。

马斯克定义成功的标准，并不是财富，而是"能完成多少有用的事情"——他提出了个量化公式：总用   =   你帮助的人数  ×  平均给每个人带来的帮助。而他的每公司——特斯拉、SpaceX、SolarCity、Neuralink ——也都在解决个具体的、物理层面的人类问题。

也就是说，把公司的核心业务和人类的长远需求绑定，你会得到穿越周期的战略定力。试着重新定义你企业的成功标准——不是营收和利润，而是"我们解决了什么实际问题？帮助了多少人？"

答案可能会让你重新思考很多事情。

6.   注"刚刚变得可能"的事

马斯克还有个的时机判断原则：注那些"刚刚变得可能"的事。

太早进入个域，技术不成熟，你会死在黎明前。太晚进入，格局已定，你只能做追随者。"刚刚变得可能"是个精确的时机窗口——技术临界点已被突破，但商业化的枪还没人响。

2004 年，马斯克投资特斯拉时，锂电池的能量密度刚刚达到汽车应用的临界点。2015 年 SpaceX 尝试回收火箭时，控制法和传感器技术刚刚成熟。

每次，他都在"刚刚变得可能"的那刻下注。这背后，是对技术曲线的精确判断。

所以，不妨列出你所在行业三个"刚刚变得可能"的向——那些技术已经成熟、但还没有人真正做出来的东西。选择其中个，然后全力以赴。

7.   如果它应该存在，就别等，自己做出来

"如果某样东西应该存在，就别等，自己做出来。"这是马斯克所有创业项目的个共同原则。

大多数 CEO，通常会等待"市场需求"的成熟。而马斯克的式是：如果物理学上可行、如果这个东西对人类有价值，那就动手去做，市场自然会跟上来。

电动车、可回收火箭、星链、脑机接口——没有个是创办时"市场就需要"的，全都是"应该存在"的。而区别在于，大多数人看到"不存在"就接受，但马斯克看到"不存在"选择动手开始。

这给我们的启示在于：不要问"市场需要什么"，问"什么东西应该存在但还没人做"。然后，去做。

8.   质疑切"要求"——包括你自己的

在 SpaceX 的次会议上，工程师说："军要求这样做。"

马斯克的追问链是这样的："谁提出的这个要求？他叫什么名字？他还在世吗？他当时基于什么技术假设？如果换种式，能否在物理上行得通？"

他有句话说："聪明人提出的要求才是危险的，因为人们不太可能质疑他们。"他甚至讲："即便这项要求来自我本人，你们也要质疑。"

有次火箭即将发射，工程师发现发动机裙边有两条裂缝。NASA 在场的所有人都认为发射将迟几周——行业标准流程是换整个发动机。

马斯克问："如果我们直接剪掉那圈呢？"裂缝被剪掉了，力仍然足够。不到小时后实施，二天发射成功。

所以，下次管理会议上，不妨挑出三条"直这样做"的流程，追问每条是否有要存在阿里海绵胶 ，当时基于什么假设设立的。

你可能会发现，很多"要求"已经死了很久，只是没人给它办葬礼。

9.   删除优先于优化

马斯克说很多人通常犯的个大的错误是："在删除之前就开始优化。"

在内华达工厂，他们也曾花费巨额资金自动化了个本不该存在的流程。事实证明：先加速，后反思，代价巨大。

基于此，他总结出了五步工作法，顺序为关键：质疑→删除→简化→加速→自动化。这个顺序不能乱。

他说："聪明的工程师常犯的错误，就是去优化个本不该存在的东西。"

他还提出了个" 10 原则"：如果你后不需要把删掉的东西加回 10，说明你删得还不够狠。大多数企业的"率提升"，实际上是在为"不该存在的事物"提速。

在启动任何"优化"或"自动化"项目之前，先问自己：这个流程真的需要存在吗？如果答案是否定的，删掉它比优化它有价值。

10.   把问题到物理端

物理学的思维式有个特点：把变量到端，观察系统行为如何发生质变。马斯克把这种法论引入了商业决策。

城市交通问题：大多数人在思考"如何优化地面道路"。马斯克把问题到了端——城市是 3D 的（楼大厦），万能胶厂家道路却是 2D 的（地面），这个矛盾如何解决？答案是：把道路也变成 3D ——地下隧道。通过将隧道直径从 28 英尺缩至 12 英尺，面积和成本降了 4 倍，加上同步开挖与加固，便实现 8 倍的成本缩减。

这套限思维的内核是：当你在端条件下思考问题时，通常的约束条件会失，新的可能会出现。当面对个复杂问题时，试着把某个变量到致——小或大——然后观察系统的行为会如何质变。

11.   追求数量突破，而非小修小补

通常情况下，单次改进，大多数企业的改进目标是"提升 10 "。马斯克非常激进，他会制定"提升 10 倍"的目标。

这是思维式的本质区别。因为他认为，10 的改进可以在现有框架内完成——优化流程、提升率、降低成本。而 10 倍的改进意味着，须重构框架本身——重新思考材料、重新设计工艺、重新定义产品。

而重构框架的过程，意味着，这往往会消灭竞争对手法追赶的护城河。比如，特斯拉的体化压铸不是"优化"铸造工艺，而是"消灭"了传统汽车制造的数百个焊接环节。

所以，当你面对眼前的业务瓶颈时，不妨破固有的思维框架，问问自己：如果目标是提升 10 倍，而不是 10，我可以选择怎么去做？

这个问题的答案，可能会把你向不同的向。

12.   所有规则都只是建议

"所有规则，都只是建议。"

马斯克的这句话常被误解。他的完整表述其实是：唯对真实的，是物理定律。除此之外的切——行业标准、公司制度、政府法规、安全规范——都是"人制定的"，都可以被质疑、被挑战、被改写。

2018 年，特斯拉产量，马斯克在弗里蒙特工厂后面的空地搭了个帐篷生产线。按区划法规，那是违规的——但法律允许"临时车辆维修设施"，没有规定帐篷的大尺寸。

马斯克说："去办个许可证，以后我们再补交罚款。"三周后，Model 3 从帐篷里开了出来。

规则是保护伞，但也可以是牢笼。关键在于你是否知道它们的边界在哪里——哪些是物理定律（不可改变），哪些是人为规定（可以被挑战）。

13.   别因为风险，而放弃重要的事

"哪怕成功概率很低，也要试。""别因为风险，就放弃重要的事。"

这两句话体现了马斯克的种风险管理哲学。

大多数 CEO 会用"风险太"来回避决策。这是种认知偏误——把"风险"和"不确定"混为谈。马斯克用概率来做决策：如果件事在物理上可行、如果成功后的收益足够大、如果失败的成本可控，哪怕成功概率只有 10，他认为，也值得下注。

2002 年，他决定创办 SpaceX 时，朋友们以火箭发射的成功率太低了为由反对。他的回应是：失败成本可能是几千万美元，但成功收益却在于阿里海绵胶 ，让人类成为多行星物种。

所以，不妨对那个被你用"风险太"否决的项目，重新用概率次账，答案可能出乎你的意料。

14.   速度是好的进攻，也是好的守

马斯克对速度有着近乎偏执的追求。

他把时间拆分为 15 分钟的时间块，每个块都有明确的任务和目标。"重要的不是什么时候做这件事，"他说，"而是做这件事要多久。"

穆勒是 SpaceX 的个员工，他说："如果你设定了个跳跳就能够得着的目标，大会付出额外的努力。但如果你塞给他们个地球人根本达不到的目标，工程师都不傻，会备受击——这是埃隆大的缺点。"然而，"尽管我们没能达到他制定的大多数时间表，但我们仍然开发了史上成本低、能棒的火箭。"

15.   系统的率取决于慢的那个点

"系统的率，取决于慢的那个点。""全力攻克瓶颈。哪怕 9999 个环节都运转正常，只要 1 个环节卡壳，它就会决定整体的生产率。"

大多数 CEO 关注"平均率"——各个环节的平均表现。马斯克关注"瓶颈率"，因为系统的产出永远等于慢环节的产出，优化非瓶颈环节是浪费时间。如果装配线每小时能造 100 辆车，但喷漆车间每小时只能处理 80 辆，那么整个工厂的产能就是 80 辆——优化装配线到每小时 120 辆，毫意义。

所以，找出你企业当前大的个"瓶颈环节"，把 80 的优化资源投入它，而不是分散在 10 个环节上。

16.   精兵胜于庸众

在 Zip2 和 PayPal 的早期，马斯克发现了个规律：那些简历光鲜的人，往往在实际工作中表现平平；而那些在资源度匮乏的条件下"做成过什么事"的人，才是真正能硬仗的。

马斯克认同乔布斯的人才观：支由" A 队"人才组成的精兵强将，可以轻松胜过人数众多的" B 队"或" C 队"团队。

"如果你老是摇头，说这个干不了、那个不可能，那你就没机会参加下次会议了。"他只想留下那些下决心做成事情的人。

在招聘中，他相信"对话胜过简历"——如果面试对话不能令人印象刻，简历上的光环毫意义。他有两个核心标准：first hand（手经验）和 hands-on（动手能力）。你亲自做过什么？你亲手解决了什么问题？这些问题的答案，才是他真正关心的。

17.   技术经理须有实战经验

马斯克的六条军规：所有技术经理都须有实战经验。

软件团队的管理人员须至少花 20 的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理须花时间在屋顶上亲自做安装工作。"否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。"

这个原则的伤力在于：它把那些靠"管理"而非"业"爬上来的管理者，直接暴露在了阳光下。如果你不能亲手解决自己团队面临的技术问题，你有什么资格指挥他们？

所以，在你的组织里，有多少管理者已经脱离线过年？不妨问问自己。

18. "你好我好大好"很危险

"你好，我好，大好"是很危险的——人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们有种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向定要避。

在 SpaceX，每次发射失败后的复盘会不是"追责会"，而是"追问会"——追问的不是"谁犯了错"，而是"我们的假设哪里出了问题"。这种文化要求每个人都能接受被质疑，也敢于质疑别人。脸皮薄的人待不下去。

在下次管理会议上，公开表扬个"质疑成功"的案例——有人挑战了现有流程并动了改进。这会向整个组织传递个信号：质疑是被鼓励的。

19.   像"总工程师"样思考

大多数组织的员工只关心自己的"亩三分地"。

马斯克要求每个人都要有全局视角——不只是完成自己的任务，还要理解自己的任务如何影响整体系统。

当每个人都像总工程师样思考时，组织就不再需要层层审批来协调各部门。在 SpaceX，个负责阀门的工程师能说出"如果这个阀门延迟 0.1 秒关闭，整个二火箭的入轨精度会偏移多少公里"——这就是"总工程师"视角。

所以，在下次项目启动会上，不要只给每个人分配任务，要让每个人理解"整个系统是如何工作的"。

20.   坏消息要快、要多说

大多数组织的文化是"报喜不报忧"——坏消息被层层过滤、被美化、被拖延。马斯克要求坏消息要时间、原汁原味地传到层。

"坏消息不会因为被隐瞒而消失，"他说，"只会因为被拖延而放大。"

在 SpaceX，任何可能致发射失败的技术问题，须在发现后 24 小时内上报到马斯克本人。汇报坏消息的人不受惩罚——隐瞒坏消息的人须担责。简单两条规则，改变了整个组织的沟通式。

21.   把自己扔进生产线

"过去 30 年美国的问题就是把制造业外包了，因此对创新没有近距离的感触。"马斯克说。

甲骨文创始人拉里 · 埃里森做过个的对比："史蒂夫只需要把设计理念和软件工程做好，制造环节是外包的。而埃隆承担起了制造、供应链和巨型工厂的各个面。"乔布斯从未去过苹果在的工厂。马斯克在特斯拉弗里蒙特工厂的办公桌放在装配线中间，桌下有枕头。他在工厂地板上睡了三年——"我认为我比地球上任何活着的人都了解制造业。"

他在厂房里像熊样快速移动，走向每个亮起的红灯。情况好的时候，天能下 100 道命令——"至少有 20 是错的，但如果不做这些决定，特斯拉就完蛋了。"

22.   次只沉浸在件事里

当 100 件事同时抛向个人，他可以坚持做其中件——沉浸在它里面，意识不到其他事物的存在。传记作者艾萨克森称之为"有序关注"。

雕塑罗丹也有这种能力——邀请朋友来工作室参观，自己发现细节问题后立刻开始修改，个多小时后忘记了朋友还在。马斯克也是如此——绯闻满天飞、股价剧烈波动时，他依然能紧盯着生产线，个个工位地跑。

这不是"多线程管理"，这是"单线程度沉浸"。它可以在宏观上同时处理多个项目，但在微观处理每个项目时，屏蔽干扰，在"物理限"层面思考。

所以，不妨每天设置段"不允许任何干扰"的度工作时间——至少 90 分钟。在这段时间里，只处理个需要度思考的问题，不是回复邮件，不是开会，是思考。

23.   用"终局图景"倒今天做什么

大多数 CEO 是"发现机会→抓住机会→扩大机会"——他们在已知的棋盘上寻找优落子。马斯克是，"先在脑海中生成张完整的未来图景，然后倒今天需要做什么"。

从 SpaceX、特斯拉、SolarCity 到 Boring Company、Neuralink ——这些公司看似互不相关，实则是同张图景的不同拼图：可再生能源、星际殖民、人机共生、地下交通网络。2026 年 2 月，他将 xAI 并入 SpaceX，把火箭、卫星和 AI 模型捆成颗"星际巨霸"。也是如此。

抽出天时间，写下你对所从事行业 20 年后的终局图景——不要受当前技术限制。然后倒：今天须启动的 3 件事是什么？

（本文内容摘编自中信出版集团的《马斯克原理》）

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