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作者|杨扬

水井坊在白酒行业是个特殊的存在。

相比国内酒企清的本土化管理，水井坊是国内A股中唯由外资控股的白酒企业。但这套外资背景也让水井坊的理问题颇为严重：由于管理半径过大且不了解市场，水井坊频繁出现战略摇摆、内部决策监督缺位等问题。

如今，这管理弊病又被封举报信进步放大。

在水井坊新聘任的总经理上任仅5天时，封题为《请拯救水井坊，或冷漠地看着它毁灭》的内部举报信，就被直接送达董事长范祥福的邮箱。这创下了A股白酒上市公司新帅被内部质疑的快纪录之。

表面上看这是新帅个人的“翻车”，实则暴露了层的管理矛盾：本土管与外资体系的磨困难。

此前，水井坊的选帅模式直偏“快消管背景”。然而，2025年营收增速垫底的残酷现实，宣告了西式管理的失灵。在这背景下，水井坊找来干晓峰救火，他是帝亚吉欧入主以来，位毫跨国背景、纯本土渠道实战出身的总经理。

这转变被行业视为水井坊放弃“西式管理实验”、押注本土化自救的关键步。然而改革尚未正式开始，本土传统酒企的“狼/长式”管理习惯，就与外资企业强调的规、边界感企业文化发生了猛烈碰撞，其日后的改革阻力可想而知。

相比举步维艰的改革，年初盛传的出售传闻，或许才是适的解题思路。

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到了须变的时候

“众里寻他千百度云南家具封边胶，蓦然回，那人却在灯火阑珊处。”

这是在水井坊新任总经理的全员就职大会上，董事长范祥福官宣干晓峰空降时引用的话。这句话的言外之意，其实是水井坊急需位的掌舵人，带其走出当前的经营泥潭。

因为水井坊刚刚经历了失落的年。

2025年，水井坊营收同比下降41，在上市白酒企业中营收降幅位列二；净利润同比下降69，在上市酒企中利润降幅位列五。

业绩下滑的背后，有水井坊主动控货的原因。2025年，水井坊曾度对主力产品“臻酿八号（500ml）”暂停供货。

主动控货之后，水井坊在生产端也进行了大幅收缩。2025年，水井坊成品酒生产量为10294.76千升，同比减少22.23。但即便大幅收缩了供给，其库存量仍同比增长了14.77。

控货之后库存依然增加，说明水井坊的终端动销已经严重不畅。而远于行业平均水平的库存占比，直观地体现了水井坊的动销压力——2025年，水井坊的存货达营收的1.6倍，远行业52的平均水平。

终端动销不畅进而致经销商信心不足，纷纷减少进货。因此，即便今年季度水井坊没有像去年那样大范围控货，其同负债依然同比下降了25。

至此，水井坊陷入了“动销不畅-经销商款意愿下降-业绩下滑”的恶循环。

而陷入这泥潭的根源，在于水井坊渠道和产品竞争力的下滑。

从渠道上看，水井坊采用的是总代模式，即以省或多省为单位，指定某经销商作为作伙伴，在区域内代理产品销售。这种模式致公司对渠道的管控力不强，易加剧窜货和价格倒挂的问题。

在产品上，水井坊于2025年3月出了双战略，即在主“水井坊”的基础上，强化“坊”。其中，主主要卡位300元至800元的次端价格带。但在茅台、五粮液、泸州老窖等巨头强势挤压次端的背景下，其实可想而知。2025年，水井坊的“档”产品（含坊及部分水井坊系列）营收同比大幅下滑了43.59。

当渠道与产品模式双双失灵云南家具封边胶，水井坊到了不得不变的时候。

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改革开局不利

在帝亚吉欧控股水井坊的15年间，其选帅模式长期沿用“快消管+薪激励”的组。从早期的柯明思、大米，到后来的胡庭洲等总经理，不拥有清的海外任职履历。

而新帅干晓峰的到任，破了这惯例。他是帝亚吉欧入主以来，位没有跨国背景、纯本土渠道实战出身的总经理。这选人标准的转变，被行业普遍解读为水井坊放弃“西式管理实验”、转向本土化自救的关键步。

这转变向疑是正确的。过去几年的西式管理经验，确实在定程度上制约了水井坊的发展。诸如联利华、帝亚吉欧等西消费巨头，其管理经验有着明显的特征：在决策上度依赖数据驱动，在发展上习惯靠多运营。而这些特征间接引发了水井坊如今的渠道和产品危机。

例如在产品层面，泡沫板橡塑板专用胶海外消费巨头的产品线通常从入门到端实现全覆盖。在路径依赖下，水井坊也度既出了上万元的端产品，又出了多款300元以下的价比产品。

但海外巨头的全价格带经营，是建立在不同品类或不同的基础之上的（如帝亚吉欧经营的烈酒包含八大种类，多种类可以让公司隔离出多个价格带）。白酒只是烈酒的个分支，公司如果在单品类上拉出如此大的价格带，只会稀释价值，降低端调。

再如渠道层面，西式经验注重自上而下的目标管理，习惯先设定利润、价盘等量化KPI，再倒经营模式。这致水井坊采用了总代模式，因为相比自建渠道，总代模式可以减轻水井坊前期的投入压力，但从长期来看，这不利于公司对渠道的度管控。

在西式经验失后，水井坊展现了清晰的本土化选聘逻辑，这从新帅干晓峰的履历中便可见斑。干晓峰耕啤酒及区域白酒渠道，水井坊选择他，就是希望他能加强终端网点的渠道管控，从而提速渠道动销。

然而现实却是，干晓峰上任仅四天就遭到举报，创下了A股白酒上市公司新帅被内部质疑的快纪录之。举报风波后，干晓峰也在内部进行了公开道歉。

在这场举报风波背后，实则暴露了水井坊层次的管理宿疾，这也为水井坊接下来的改革蒙上了层阴影。

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了才是好的答案？

干晓峰上任初期就引发争议，在水井坊并不罕见，此前帝亚吉欧控股的15年时间中，水井坊已经走马灯似地换了8任总经理（含代理），平均任期不足两年。这在本质上折射出水井坊根蒂固的理难题。

此前，水井坊的理问题大多源于管理半径过大，从而致业务反应滞后、内部决策监督缺位。

比如，由于管理半径过大，总部习惯于依赖数字汇报做决策，致水井坊对白酒市场度依赖的“市场终端动销”和“经销商库存”反应严重滞后。直到其核心大单品在多地市场出现大面积价格倒挂、经销商低价抛货和跨区域窜货后，水井坊才姗姗来迟地发布严查流通乱象的官声明。

而如今，随着位跨国背景、纯本土渠道实战出身的总经理空降，水井坊又迎来了东西管理理念碰撞的新问题：即本土传统酒企的“狼/长式”管理习惯，与外资企业强调的规、边界感企业文化产生了正面冲突。

例如，干晓峰此前在华润啤酒、景芝白酒等“华润系”公司任职。而华润的风格是强渠道、强执行、扁平化的本土法，管理层授权大，做事风格粗犷，其区域把手拥有的自主决策权。

反观被帝亚吉欧控股了10多年的水井坊，则是标准的外资上市公司模板。这里在安全规、反别歧视、全域控烟、员工权益保护等面，拥有套完整的内控红线。因此，本土的“长式”管理旦放入这种外资控股的公司里，易激化并放大矛盾。

自媒体“醒酒日志”观点认为：“举报信作者把自己立于正义的位置，但其实像吸烟区、员工等候时间过长等问题，都是可以当面沟通、磨的；关不关办公室门就跟裁不裁员样，也是可以走标准化员工申诉渠道的，却偏偏选择了激进的公开投诉举报。这些摆上台面的投诉罪状，核心目的就是有目标地制造舆论压力，阻击触及自身利益的改革。”

2025年年底，水井坊曾两度传出“身”传闻，但终都未能成行。如今，在西式管理经验失、本土化管理又难以与外资控股文化兼容的现实困境下，及时分手，未尝不是个值得考虑的解题答案。相关词条:储罐保温     异型材设备     钢绞线厂家    玻璃丝棉厂家    万能胶厂家

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