邂逅.3517期.12029篇

　　编者按

　　1月15日至16日，宝武党委二届二次全委(扩大)会、二届四次职代会暨2026年度工作会议胜利召开。宝武党委书记、董事长胡望明作党委工作报告。总经理侯安贵作工作报告。会议报告屋建瓴、总揽全局，既充分回顾肯定了“十四五”期间取得的成果，又对抓好“十五五”工作提出了明确要求和殷切希望。

　　为入学习会、贯彻会议精，进步凝聚共识、激发干劲，融媒体中心出“贯彻落实年度工作会议精.部长谈”栏，邀请总部相关部门负责人围绕各自部门工作，总结成绩谈体会，聚焦部署谈落实，展现新起点上的新担当、新作为。

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　　部长谈

　　将压减工作升为云南万能胶生产厂家

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　　“提质增”的战略抓手

　　□退资办职主任张佩璇

　　“十四五”期间的宝武压减工作让我们刻体会到两个关键转变：是在主要的战略引下，压减工作实现了从“要我做”到“我要做”的质变——从阶段项任务升为常态化长机制，从外部行政动转化为内生发展需求，这直接完善了国有资本投资公司“投、融、管、退”的闭环管理能力。二是重组整释放了巨大能，通过联重组马钢集团、西藏矿业（000762）、太钢集团、新钢集团、重钢集团、宝武镁业（002182）等300余户企业，托管即启动压减，实现压减率40，远国资委20的要求，这让我们认识到资源集聚对提升核心竞争力的决定作用。

　　胡望明党委书记、董事长提出的“围绕‘藏污纳垢’‘跑冒滴漏’做减法”战略，直指管理失控与资源浪费风险。我们以“三压减三提升”项行动为抓手，将“压减法人层和管理层，提升管理率”“压减亏损企业及资产，提升资产率”作为核心突破点，在国资委改革局指下扩大压减范围，由二公司主要牵头攻坚。

　　“十四五”期间累计实现423户亏损低企业退出、清退164户低资产、处置参股企业159台/套产线的成果，堵住出点、降低风险的同时，回笼大量资金，为集团质量发展筑牢了资产基础。我们刻认识到：唯有坚持问题向、压实责任，能将战略部署转化为发展实；而压减工作带来的管理能提升，正是企业实现质量发展的由之路。

　　立足“十五五”开局的新阶段，刻认识“十五五”压减工作的战略定位。在贯彻党的二十届四中全会精、度融入国“十五五”发展蓝图的关键时期，退资压减工作已从“瘦身健体”的基础工程升为“提质增”的战略抓手。通过系统研判当前形势，我们刻认识到：

　　任务攻坚进入水区——历经“十四五”大力进压减工作后，新轮纳入压减计划的150多户目标企业普遍具有战略价值低、资产负债率、连续亏损的特征，特别是中钢集团、新钢集团等重组企业的历史遗留问题，处理难度大、牵涉面广，需统筹法律、财务、人员安置等多重因素协同进。这要求我们须强化顶层设计，建立跨部门联动机制，分类施策，在范化解重大风险的前提下稳妥实施。同时要注重压减与业务结构优化相结，动资源向主业聚焦、向附加值域倾斜，切实提升国有资本配置率，为造世界企业夯实基础。

　　改革逻辑发生新转变——从“物理整”转向“化学反应”，要求我们将压减工作与集团“1+X”产业布局进行度绑定，通过精简法人层、处置低资产等举措，为新兴业务腾挪资源空间。特别是要聚焦新能源、新材料等战略新兴产业，通过优化组织架构和资本布局，释放发展潜力。风险控面临新挑战——经济周期波动带来的资产处置难度、地保护主义造成的破产程序滞后，以及资企业小股东协调难题，要求我们构建具韧的风险应对机制。需健全动态监测预警体系，强化对压减企业资产负债、人员分流、社会稳定等关键指标的全流程管控，提前制定应急预案。尤其要针对复杂个案，加强与地政府、司法机关的协同联动，依法依规进破产清或重组，确保风险可控、处置有序。同时注重维护职工法权益，做实思想引和就业帮扶，筑牢安全稳定底线，以系统思维动压减工作行稳致远。

　　主观动能亟待再激发——部分管理层存在的“处置损失恐惧症”，万能胶生产厂家反映出思想认识与改革要求的差距，亟须通过能力建设将“要我压减”转化为“我要优化”的行动自觉。需通过典型案例剖析、政策宣贯和考核激励机制优化，破除畏难情绪与本位主义。将压减成与企业负责人年度绩及中长期激励挂钩，强化“刀刃向内”的改革担当。同步开展题培训与经验交流，提升各管理者对资本布局优化战略意义的理解度，动从“被动执行”向“主动谋划”转变，激发化改革的内生动力。在此基础上，要进步强化数据赋能，依托集团数字化平台进压减全过程可视化管理，实现节点可追踪、风险可预警、成可量化。通过建立法人实体动态评估模型，识别冗余主体与低环节，提升决策科学与时。

　　我们将入贯彻国务院国资委压减工作部署，立足宝武“十五五”战略全局，围绕“三创四化五策略”，以“系统攻坚、施策”为主线进瘦身健体。坚持“从严管理、应压尽压”向，建立覆盖存量企业与重组新进企业的动态管理清单，实现低战略价值、低经济价值企业应退尽退、能退快退。强化分类施策，针对不同类型企业制定差异化退出路径，为集团质量发展释放大空间。

　　是化“三压减三提升”项行动攻坚，入进亏损及低企业压减，提升生产率。围绕集团“十五五”战略规划及业务布局，持续聚焦主业发展向，加快退出连续亏损、资不抵债、低的企业和资产，攻坚历史遗留问题复杂且处置难度大的项目，依法规进风险化解，严守资产安全底线。通过优化理结构与资源配置，动技术、管理、商业模式创新，提升企业运营率与市场竞争力。

　　二是实施法人层“扁平化攻坚”工程，严格执行国资委层管理要求，系统优化产权与管理链条，持续压减法人层与管理链条，进层冗长、管理分散的企业整优化，研究策划中钢集团层优化案与实施路径；严控新增层规模，强化穿透式管理，完善动态监控机制，提升管理率。进跨板块、跨区域法人实体归并整，压缩非要中间层，实现管理幅度理化与组织架构紧凑化。

　　三是构建投退联动闭环管理机制，坚持“减存量、抓变量、控增量”，严把投资审核关口，完善项目退出机制设计，统筹进亏损企业处置、低资产盘活与产业结构调整，通过投融管退全链条协同发力，持续减少法人总户数，进步夯实质量发展基础，回收资金优先投向主业升项目。

　　四是建立“上下联动”的疑难项目攻坚机制，针对难度大、协调复杂、风险较的压减项目，通过提进、提督办，建立的跨部门协同机制，为责任单位搭建平台、提供资源，将其作为三年破局项目全力进。

　　站在“十五五”开局的新起点，我们以“功成不在我”的境界和“功成定有我”的担当，将压减工作度融入集团创建世界企业的战略全局。通过构建“战略-机制-能力”三位体实施体系，以刀刃向内的改革勇气破解历史遗留难题，以创新驱动的系统思维优化资源配置，为国有资本投资公司质量发展筑牢根基。

　　制图：徐晨杰

　　出品：宝武融媒体中心云南万能胶生产厂家

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